Tijdens de lunch kwam het onderwerp na drie zinnen al langs. “Inderdaad, een reorganisatie”, zei hij, als antwoord op mijn vraag over het werk. “Weer. Ik heb niet meer bijgehouden de hoeveelste dit is.” Hij klonk niet gelaten of gefrustreerd, noch ongeïnteresseerd of cynisch, eerder onbekommerd. In een paar zinnen legde hij uit wat het probleem was, namelijk dat de gemeente niet flexibel kon reageren op veranderingen in de samenleving. Doel van de reorganisatie was kennelijk om die flexibiliteit, hij noemde het ‘buigzaamheid’, te organiseren. “Buigzaamheid organiseren, dat klinkt als een contradictio in terminis”, zei ik. “Buigzaamheid cultiveren, klinkt dit beter?”
Met een glimlach voegde hij eraan toe dat het hoe dan ook een reorganisatie was. Hij zou meebewegen, aan hem lag het zeker niet. Hij was ‘lenig’ genoeg.
Ik vertelde over een blog dat ik recent had geschreven over de eik en het riet, over de behoefte binnen organisaties aan mensen die in alle beweging en flexibiliteit, de rots in de branding zijn, een solide basis om op te bouwen. Er komt een moment dat de eik heroïsch ten onder gaat, schreef ik in mijn blog, maar tot aan dat moment is hij van onschatbare waarde. Hij vond het een mooi beeld. “Je kiest jouw rol, soms eik, soms riet. Als je er goed over nadenkt, is de keuze voor eik of riet ook weer een teken van flexibiliteit en, in onze ambtelijke context, van politiek-bestuurlijke sensitiviteit. Wat wil het bestuur, dat moet je aanvoelen en daarop anticiperen.”
“Maar hoe ver gaat die sensitiviteit dan, wilde ik weten. Is het ‘u vraagt, wij draaien’?” Niet alleen inhoudelijk, maar ook wat betreft het gedrag? Want als je kunt kiezen voor een rol als eik of riet, wat ben je dan echt? “Is er ook nog zoiets als authenticiteit en karakter? Verkoop je als het ware telkens jouw ziel aan de context of de behoefte van het moment?”
Dat was wat te zwaar aangezet, vond hij. “Natuurlijk heb je als professional je bagage. Daar hoort ook je taakopvatting bij én je integriteit. Aan de andere kant kun je je afvragen hoe vaak je als ambtenaar echt zo indringend keuzes moet maken om te buigen of te barsten. Dan heb je het eigenlijk over klokkenluiders. Daar is ruimte en bescherming voor. Maar in deze komende reorganisatie gaat het heel concreet over beter luisteren naar de samenleving, sneller reageren, minder regels, dat soort dingen. En dat loopt wel los”. Hij vertelde het blijmoedig. Er kwam een veranderagenda, een programmamanager en men ging werken met maatschappelijke effectindicatoren. Wie kan daar op tegen zijn? “Aan mij zal het niet liggen! Ik doe mee!”, zei hij.
“Dus”, zei ik, “ook deze organisatie ga jij overleven. Je blijft je oprecht inzetten voor de publieke zaak, de spelregels veranderen niet, maar meedoen aan het spel is altijd beter dan buitenspel staan. Er wordt nu buigzaamheid gevraagd, oké, dan zijn wij buigzaam. Moeten wij luisteren naar de samenleving, dan doen wij dat. “Vraagt men morgen iets anders, dan doen wij dat. Maar ga je met een dergelijke houding niet voorbij aan de vraag wat het echte probleem nou is. Namelijk dat je ergens voor moet staan. Dat je ook als ambtenaar een opvatting moet hebben. En ben je met jouw buigzaamheid deel van het probleem en juist niet van de oplossing?”
ijn antwoord luidde: “Maakt dat in essentie eigenlijk uit? Buigzaamheid is een overlevingsstrategie én een noodzakelijke competentie. Je moet overleven om je steentje bij te dragen.”
