Als je die mooie verhalen leest over meer verantwoordelijkheid en vrijheid voor ambtenaren, zelfsturing en de tegenwoordig modieuze term “eigenaarschap”, voel je ergens van binnen de cynische kribbel. Die kribbel die je ene wenkbrauw omhoog trekt en, omlijst met een “jaaja!”, doet hoofdschudden. Hoe inspirerend die verhalen ook zijn en hoe veranderingsgezind je als ambtenaar ook bent, het klinkt mooi, maar wat moet je ermee?
Als een change-goeroe vertelt hoe hij het voor mekaar heeft gekregen, denk je stiekem bij jezelf: mooi verhaal, dáár lukt het misschien, bij ons kan het toch niet.
En dan volgt een rij onderbouwende argumenten die hout snijden. Weerleg ze maar!
In het boek “Semco-Stijl” beschrijft schrijver Ricardo Semler een dergelijke scene. Na een voordracht over zijn bedrijf Semco stapt een man naar voren die min of meer zegt: “Mooi verhaal, maar wat kan ík ermee in mijn apotheek”.
Semco is het volledig door zijn medewerkers gestuurd Braziliaans bedrijf, dat onlangs nog in VPRO’s Tegenlicht te zien was, met die mannen in hun hangmat in het zonnetje. Want: eigen verantwoordelijkheid, ben je moe, dan moet je slapen.
Daar zit een heel verhaal onder, maar het beeld van hangmatten in de zon blijft hangen.
Semco was in de jaren tachtig een traditioneel familieproductiebedrijf, dat door Semler is omgevormd in wat nu wereldwijd een uniek concept blijkt. Kenmerkend voor de aanpak is dat bij Semco besluiten worden genomen door ‘fabriekscomités’. Daarin zitten, met uitzondering van managers, vertegenwoordigers uit het hele bedrijf. De zelfsturende comités beslissen over productie en verkoop. Semco is een platte organisatie, zonder “harkjes” en functieprofielen. Iedere medewerker kent en neemt zijn eigen verantwoordelijkheid. Alle bedrijfs- en financiële informatie is intern beschikbaar, zodat medewerkers ook daadwerkelijk kunnen meedenken en meebeslissen. De medewerkers bepalen hun eigen salaris, bestaand uit een vast deel en een bonusdeel. Gaat het goed met het bedrijf, dan voelt iedereen het en omgekeerd bij mindere resultaten ook. Er zijn bij Semco geen luxe bureaus, geen secretaresses en geen corporate parkeerplekken. Binnen het bedrijf wisselen medewerkers op alle niveaus regelmatig van plek. Dit om meer onderling begrip en betrokkenheid te bevorderen. Er zijn wel degelijk managers bij Semco, zij worden gekozen door hun medewerkers. De gedachte is namelijk dat medewerkers de meest geschikte personen zullen kiezen om het bedrijf verder te brengen. Een omzetstijging van 4 naar 200 miljoen dollar was het resultaat en dus blije medewerkers. De “Semco-stijl” gaat dus uit van in hun werk gelukkige medewerkers én van prestaties.
Immers de continuïteit van het bedrijf staat niet ter discussie. En de hangmatten? De medewerkers mogen hun eigen targets stellen, maar stellen deze hoog, zodat het bedrijf kan concurreren en overleven. Dus zo relaxed is het heus niet allemaal.
Dat grootse verhaal dat Semler zijn gehoor voorhield over Semco werd met de opmerking van de apotheker in één klap klein en concreet, valt in het boek te lezen. Hij ging erin mee. Hij begon met de vraag hoe de medicijnen worden opgeborgen. Dat ging alfabetisch bleek, dat had de zakenpartner van de apotheker besloten. Alfabetisch, handig. De roosters van de medewerkers werden wekelijks gemaakt door de afdeling P&O, door wie anders? En de salarissen bepaald door de directie, logisch. De apotheker en Semler maakten de afspraak dat hij zijn “Semco-stijl” mocht introduceren in de apotheek.
Geen ‘fabriekscomités’ en jobrotation voor de vier medewerkers van de apotheek; managers, luxe bureaus, secretaresses en corporate parkeerplekken hadden ze toch al niet, noch hangmatten. Na een half jaar bleken er allerhande veranderingen te zijn doorgevoerd door de medewerkers zelf. Zij gingen de roosters zelf maken en indelen, afgestemd op hun eigen levensstijl en behoefte aan vrije tijd, geen P&O nodig. Vervolgens gingen ze de plekken van de medicijnen veranderen. De meest gevraagde medicijnen dichtbij, de minst gevraagde op de hogere planken van de voorradenkasten. Elk product kreeg een nummer, dat ze invoerden in een zelf tweedehands aangeschafte computer, zodat ze de plek en de voorraad konden bijhouden. ’s Avonds en op andere rustige momenten deden ze hun voorraadbeheer. Ze waren zelf verantwoordelijk voor de bestellingen, die nodig waren om winst te maken. Het assortiment werd wat uitgebreid en dat gingen ze actief aanprijzen. Tot slot maakten de medewerkers een winstdelingsplan. Ze waren, meer dan alleen betrokken, zelfsturend en verantwoordelijk, als het ware ook eigenaar van de apotheek geworden.
De vraag na het lezen van het boek is of het principe van zelfsturing en eigenaarschap bij elke organisatie werkt, omdat het in het groot én in het klein werkt, dus zowel bij Semco als bij de kleine apotheek? Zou de “Semco-stijl” bijvoorbeeld bij de overheid kunnen werken?
Bij kleine en grote gemeenten? Bij provincies, bij departementen? En ligt de sleutel voor succes bij een ruimte gevende leiding en management, of bij de medewerkers, die ruimte vragen en verantwoordelijkheid nemen? Kan er tot slot sprake zijn van puur individueel eigenaarschap of is eigenaarschap per definitie een collectieve inspanning?
De oproep om mede-eigenaar te zijn van de overheidsorganisatie klinkt uitdagend en aansprekend.
Eigenaarschap als de overtreffende trap van betrokkenheid, een stelling die inspireert.
Aan de andere kant is de overheid een sterk en uniek merk met een uitgesproken missie, met specifieke doelen, aanpakken en hiërarchie.
De producten die de overheid “verkoopt” zijn concreet en grotendeels overal dezelfde. Ze moeten aan een standaard hoge kwaliteit voldoen. En zelfs het inspelen op de lokale behoeften is hoe paradoxaal het ook klinkt in sterke mate gereguleerd. In dat opzicht zullen ambtenaren eerder franchisenemers, dan eigenaren van de overheid kunnen zijn.
